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【電力行業】如何進行崗位說明書和業務流程

如何進行崗位說明書和業務流程
一體化體系建設


一、項目背景

2002年4月,國務院下發《電力體制改革方案》,設定了電力改革總體目標:打破壟斷,引入競爭,提高效率,降低成本,健全電價機制,優化資源配置,促進電力發展,推進全國聯網,構建政府監管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系。在2002年底,電力改革方案正式實施,以“廠網分開、競價上網,建立新的電價形成機制”為核心內容的管制變化和制度創新將電力企業推向市場化軌道。國家電網公司也于2002年12月29日成立,作為關系國家安全和國民經濟命脈的特大型國有重點骨干企業,以建設運營電網為核心業務,承擔著為經濟社會發展提供堅強電力保障的基本使命。改制后的企業,公司實行總經理負責制,按集團公司模式運作。A省電力作為國家電網全資子公司,主要經營、管理、建設A電網,承擔著為A地區經濟發展和人民生活提供可靠優質的電力保障,促進全省電力資源優化配置的重要責任。
電力改革實施后,主要電力企業和資產被全面重組,一體化壟斷經營模式被徹底打破,行政隸屬關系轉變為以市場為導向,我國電力產業開始了有史以來最為深刻、持久的變革。《電力體制改革方案》的實施,使電力產業從壟斷一體化運營轉變到市場競爭,意味著電力企業將面對與過去根本不同的經營環境和規則,各項企業管理理念與方法也發生了根本性的變化。
隨著國家宏觀調控力度的逐步加大,以及一大批發電項目的相繼投產,電力供應將趨于平衡甚至供大于求,電網建設與電力市場開拓刻不容緩,特別是受電價政策的影響,電網經營形勢不容樂觀。伴隨著電力體制改革的不斷深入,電力企業在強化目標計劃落實能力,提升精細化管理水平,不斷改善員工和組織的績效以建設成為高績效組織,呈現日益突出的重要性和迫切性。 國家電網公司在2005年底頒發了《國家電網公司員工績效考核管理辦法(試行)》文件,并要求各單位參照該辦法結合自身實際制定相應的“員工績效考核辦法”,抓緊建立和完善員工績效考核體系,盡快建立和實施全員績效考核制度,深入持久的開展全員績效考核工作,從而提升組織與員工的績效。
為了提高適應環境變化的能力、進一步實現國家電網公司提出的“一強三優”(電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀)的現代公司戰略發展目標,A省電力公司高層領導充分認識到進一步提升考核管理的重要性,并在2007年年初提出在A省電力系統內實施績效管理體系的建設,并經過職代會討論,形成了共識。把“績效管理”與“市場開拓、文化塑造”作為2007年公司的三大工程之一,并制定了《A省電力公司績效管理工程實施方案》,將績效管理工程作為改變企業發展方式的重大舉措,給予了高度的重視,并規劃了“分步實施,穩步推進”的總體步驟。
在績效管理工程推進前,公司組織了專門的考察小組,對第三方咨詢機構進行了考察與評估,并最終確定了與仝博咨詢合作。雙方并確定了《崗位說明書與關鍵業務流程一體化建設和績效管理工程建設項目》,統稱《績效管理工程》,同時選擇X、Y兩市級供電公司作為試點單位,與省公司機關本部同時實施。制定了由點帶面、分步實施、整體推進的工作思路。
本案例以A省電力公司機關本部在正式推動績效管理體系之前對《崗位說明書與關鍵業務流程一體化》基礎體系的建設為主要闡述內容。

二、項目準備

此次項目A省電力公司高層非常重視,省公司機關本部人力資源管理部根據公司的年度工作計劃的安排,也作了詳細的項目準備。
1. 在2007年初,A省電力黨組討論并提出了在系統內推行績效管理工程,提升全組織與人員的績效,并組織了職代會進行討論且形成共識。
2. 在A省電力公司四屆二次職代會暨2007年工作會議上,明確規定了績效管理工程總體要求和部署。
3. 在2007年上半年,通過深入開展學習宣傳活動,舉辦講座和培訓班,深入試點單位現場輔導、發放圖書資料,組織外出考察學習和績效管理知識競賽,為全面啟動實施績效管理工程營造了濃厚的輿論氛圍,宣導了基本理念。

三、項目實施

    1.  項目規劃
在金秋十月底,仝博咨詢顧問組一行六人(僅第一批,機關本部),還沒來得及感嘆大西北的蒼涼之美,就進駐了A省電力公司,開始了大西北的咨詢之旅。該項目以仝博咨詢涂滿章老師為項目總監兼項目經理,我為項目經理助理,并分為三個顧問組分別進駐A省電力公司機關本部、X和Y供電公司三試點單位,項目管控以省公司為主線,由我直接負責,同時監督、跟蹤管理兩市級供電公司的項目實施進度,確保標準的統一,并指導、監督、檢查其項目的具體開展。
進駐A省電力公司后,立即就開始了緊張而又有秩序的工作。兵分兩路,項目總監涂老師與本人先后與人力資源部門負責人、項目組負責人、公司高層領導等進行了深入的交流,對前期提供的《A省電力公司人力資源管理咨詢項目具體推動工作計劃》進行針對性的調整、對項目時間進展情況重新進行了評估、調整與確定。同時成立了由A公司人員組成的項目組和工作組,并明確了各自的分工和職責,統一了工作方式,確定了項目進度。
2. 項目啟動       
項目啟動會是一個項目正式實施的第一步,通過項目啟動會,使企業人員正式認識到該項工作已經正式在公司實施,全體成員要積極參與到其中來。通過項目啟動會的召開,統一員工對項目的認識。
仝博咨詢進駐后,A省電力公司就召開了省公司機關本部與試點單位參加的項目啟動會。在啟動會上,仝博咨詢從專業的角度對崗位說明書與關鍵業務流程一體化和績效管理工程建設項目進行了核心理念的演講,對項目的計劃與實施方法進行了介紹。
在省公司機關本部召開完項目啟動會后。十一月上旬,兩試點單位X和Y供電公司也分別召開了項目啟動會。統一了試點單位的項目實施理念、工作思路與工作方法。
自此,A省電力績效管理工程項目得到了全面、有序的開展與實施。
3. 調研分析
調研以仝博咨詢顧問組為主導,A省電力項目組、工作組協調、安排,通過資料收集與分析、各層面的訪談與調查問卷等方式對A省電力公司機關本部和兩試點單位就人力資源管理體系進行了系統的全面的調研,并確定了下述核心問題:
(1)崗位分類不系統,沒有遵照國家電網相關規定統一進行分類設置,造成崗位管理基本信息混亂,不能很好地與國家電網的相關規定接軌。
(2)崗位設置相當部分沒有遵循因事設崗原則,崗位名稱的界定模糊,沒有突出崗位的主要職責,有些崗位的設置以崗位的職稱等級為崗位名稱,崗位名稱不規范。
(3)部門之間還存在職能交叉、劃分不清、劃分不恰當、重疊、多頭領導等現象。
(4)員工身兼多職現象。體現在:個別部門崗位缺員,就將缺員崗位的工作分攤給其他崗位,接受職責崗位的人員額外地增加了工作內容,額外增加工作又沒有及時通過相應的文件進行規范,如果指導和監督工作不能及時到位,這種事實的兼崗現象,形成員工職責不明的現狀,也成為工作推諉的一個重要誘因。
(5)權責不匹配。主要體現在部門負責人或主管在部門人力資源管理方面的權限有限,如:部門負責人或主管對下屬崗位人員的選擇、績效管理、工資/獎金分配激勵等方面權限明顯不足,客觀上造成管理者很難調動下屬的工作積極性。
(6)工作流程的關鍵控制點與流程之間的結合點不夠明確。主要體現在:流程之間的橫向與縱向聯系不夠緊密,有斷層情況,因某些流程的不合理,各關鍵環節的工作交叉與協作部分描述的較為含糊,且存在具體責任的界定還不夠清晰的現象。
(7)工作流程還未系統成文。現行的工作流程已初步形成一系列的操作規則,但還沒有分類分層,沒有形成系統的文件,進行科學規范,對工作的指導作用還不能夠全面地體現出來。
4.  一體化階段的解決建議與方案
通過對機關本部系統地進行調研后,仝博顧問組在崗位說明書和業務流程相關的管理現狀提出了以上的一些問題,并提出了相應的解決意見與解決方案。
崗位說明書的規范是企業管理的一個基礎工作,編寫的質量直接影響到人才選聘、素質評估、崗位培訓需求、職業生涯發展、績效管理、崗位測評與定薪等工作,因此應加強對崗位說明書的審核及應用,形成過程中必須加強溝通與交流,使崗位職責及相關要求能夠真正描述出來。
而業務流程的建立是需要根據企業要解決什么問題、或要規范基礎管理工作、或企業的業務運作模式的變革而選擇建立業務流程的驅動務。同時,我們也知道業務流程的編制影響到工作效率的高低,尤其該如何對流程進行梳理及優化變得更為重要。
針對A省電力公司,仝博咨詢提出了《崗位說明書與關鍵業務流程一體化》的建設思路與方式,主要是從規范現在各部門職能和崗位的職責及業務運作流程和梳理、優化、解決現有一些業務流程存在的問題來夯實企業的基礎管理。針對上述調研的問題,仝博咨詢分別一一提出了以下解決思路與方案。
(1)針對問題1,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
仝博咨詢指導項目組、人力資源部根據國家電網關于崗位分類的相關規定對現有所有的崗位進行系統的分類,形成崗位設置分類表,見表3-1“崗位類別”所示。

 

(2)針對問題2,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
在部門職責/崗位說明書正式編制之前,仝博咨詢重新指導項目組、人力資源部對現有崗位進行梳理與崗位設置重新思考與重新設置,并形成崗位設置表,如表3-1。
(3)針對問題3,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
在編制部門職能說明書時,顧問組組織項目組對各部門職能的各種問題進行了系統的整理、匯總,并向項目組提交了“部門職能意見匯總及解決方案”。
(4)針對問題4,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
弄清楚身兼職多職的原因,如果是因為崗位本身工作不飽和,無需配置相應人員,則直接取消該崗位,將其職責劃分到其他崗位去;如果確實是臨時缺員,保留本崗位并建議及時補員。
(5)針對問題5,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
權責不匹配的問題可以通過本次一體化的建設,在“權責對等”的原則上,在明確崗位職責的基礎上,進一步界定和規范管理者的管理權限,并通過崗位說明書的形式使之固化下來。
(6)針對問題6,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
對于控制點與結合點不夠明確的問題,要在對工作流程進行系統梳理的基礎上,重新考慮設計各項流程的關鍵環節,并以此來確定流程的關鍵控制點。
1)流程建設,關鍵要使用過程方法,如下圖3-1:

 


2)流程梳理和優化,優化的方法宜采用ESIA,即刪除、減化、集成和自動化。流程的優化,重要的是消除流程中非增值性因素,比如要如何優化流程中的檢查、評審點,如圖3-2:

 


   (7)針對問題7,仝博咨詢給予的解決思路與方案:
在前期項目推進工作中,應該將流程梳理與優化作為項目的重點突破口,并將其與崗位說明書編制結合起來。崗位說明書與業務流程一體化建設不僅是優化組織結構,明晰崗位職責及工作流程,夯實績效管理基礎等有效手段,也是使工作流程系統成文的重要舉措。
5. 一體化項目推進
(1)設計、確認崗位說明書和業務流程一體化的格式
仝博咨詢根據A電力的實際情況及一體化的應用,設計了崗位說明書和業務流程的格式,并與項目組和人力資源部的相關人員進行了多次討論、修改并確定格式。同時明確了崗位說明書和業務流程一體化的編寫思路。
(2)顧問組書面提出各部門職能存在的問題,指導項目組梳理、編寫部門職能說明書,并最終經過公司各部門領導、分管領導審核、審批確定,形成《部門職能說明書》。
(3)進行崗位說明書和業務流程編寫。A省電力公司推行的崗位說明書和業務流程編寫主要工作流程如下圖3-3:

圖解說明:
1)成立項目組:崗位說明書和業務流程涵蓋公司的所有部門與崗位,所以應抽調各部門專門的人員,組成崗位說明書編制項目小組和工作小組,該人員應對本部門的工作及業務流程較熟悉;在公司領導層及人力資源部和相關部門抽調人員成立項目領導小組,各小組人員各司其職,進行崗位說明書和業務流程編制相關職責的完成。
2)由我分別對A省電力公司和X、Y供電公司的項目組、工作組及崗位說明書和業務流程一體化執行小組成員進行了為期兩天的基本理念與操作的培訓。培訓通過對崗位說明書和業務流程的理念、編寫技巧、現場模擬演練、現場點評等使參與培訓的人員基本掌握了崗位說明書和業務流程的編寫方法與技巧,統一了規范、標準并統一了編寫思想。
3)由項目小組在各部門中選定一定量的標桿崗位及相關的標桿業務流程,按崗位說明書和業務流程編寫培訓的要求,實施標桿崗位說明書和業務流程的編寫,加強對編寫標準統一的掌握。
4)項目組根據整體項目進度安排,在培訓完成后就起草了正式通知,下發各部門。隨通知一起發布的有部門職能說明書空白格式、崗位說明書和業務流程的空白格式、崗位說明書和業務流程的編寫指南、崗位說明書和業務流程標桿崗位的范本。
5)各部門按照部門職能說明書編寫要求和標桿崗位、流程編寫的方法及編寫標準要求,進行部門職能說明書、崗位說明書和業務流程的編寫。項目組、工作組及咨詢顧問進行了編寫過程的全程指導。
6)各部門負責人在各部門的一體化編制出來后,對崗位說明書和業務流程進行審核,界定了部門內部之間崗位與崗位的職責;與相關部門討論、劃分跨部門的職責對接;流程過程的合理性;在各部門編寫完,整體審核并修改過后,顧問組組織了各部門進行了詳細的討論、會審,針對核心問題和需要修改的建議都一一進行了指導,各部門再進行修改后,顧問組也進行最后整體的審核、修改。
7)人力資源部從公司層面的組織職能及人員任職資格的要求等方面進行統一規范審核;組織相關部門對存在不合理的地方,有疑問的地方再次進行統一審核、規定;
8)把審核定稿的崗位說明書和業務流程報公司領導層面進行終稿審核;
9)把崗位說明書應用在各人力資源管理職能管理中;業務流程應用在各部門的基礎管理中。
(4)匯編
在各部門對一體化初步成果進行多次審核、修改并簽字確定后,工作組統一進行了匯編,形成了《崗位說明書和業務流程一體化手冊》,見下圖3-4。

 

(5)評審與驗收
2008年7月,省公司項目組組織了一體化成果的正式驗收。驗收由省公司領導、項目組設立了項目驗收專家組,專家組主要有機關本部和市級供電公司的專家兩部份組成,并制定了統一的驗收標準。驗收專家組經過了三天的對機關本部和兩試點單位的《崗位說明書和業務流程一體化》成果進行了嚴格的驗收,確認了一體化的成果,并對顧問組和項目組、工作組的工作進行了肯定。
(6)一體化建設手冊實施時的宣傳策略
值得一提的是,崗位說明書和業務流程一體化建設是一個系統工程,要各部門各崗位全員參與,特別是在一個大型國企,要有很多輔助方法來促使項目的成功。在A省電力公司該項目中,我們用了兩個非常重要的宣傳、學習工具。一個是《崗位說明書和業務流程一體化建設理念及實施手冊》,如圖3-5;一個是項目簡報,如圖3-6。下發至各部門,起到了非常好的宣傳和學習的作用,推進了工作的有效開展。

              

6.  一體化主要成效體現
(1)根據A省電力公司“組織機構調整方案”文件及前期調研訪談情況,在部門職能說明書和一體化建設過程中,提出了相關部門之間存在的職能橫向和縱向劃分不明確、交叉、重疊等情況的報告及處理意見,并對此進行了完善。
(2)完善、重新調整了各部門的崗位設置,進一步鞏固了公司“三定”工作。結合國網公司相關人力資源信息管理要求,系統化、規范地編制了公司現有的崗位代碼和劃分了崗位類別。
(3)界定、解決了部門之間、崗位之間的職責不清楚、重疊等情況,明確了部門“做什么”、“做到什么程度”的問題。
(4)明確、規范了各崗位的任職資格要求,明確了各崗位的發展方向,為員工職業生涯管理提供了基礎依據。
(5)識別、梳理、規范建立了各部門的關鍵業務流程,解決了各部門各崗位工作該“如何做”的問題,使工作執行得到了規范化、程序化、標準化的控制。
(6)在流程建立過程中,整合、優化了關鍵業務流程,達到了清晰模糊流程,簡潔煩瑣流程,改善低效流程,封閉開環流程的目的,為管理的顯效提升打下了基礎。
(7)建立了完善的、系統的、規范的及標準化的部門職能說明書、崗位說明書和業務流程一體化手冊。


四、項目總體評價

此次三試點單位一體化的建設,在部門職能說明書編制環節明確、規范了各部門的職能,對部門與部門之間交叉、重疊的職能進行了更進一步的劃分和界定;在崗位說明書編制環節,通過規范的格式、嚴格的填寫要求,更進一步的明確和界定了各崗位的具體職責,基本杜絕了職責模糊不清的情況,并界定清晰了任職資格與工作標準;在關鍵業務流程的核理與優化環節,實現了流程科學、節點清晰、職責明確、運行高效的目的,使各項工作要求更加規范、工作程序更加合理。
通過此次一體化的建設也培養了一批對崗位說明書與流程管理理論和實操掌握較扎實的人員,為后面一體化在其它單位推行及體系的實施充實了人才隊伍。
總體來說,這次項目優化了組織結構,促進了管理規范化,夯實了基礎管理體系,促進企業提升了管理效率和運營價值。

五、項目成果

此次項目的第一階段和第二階段,在三試點單位與仝博咨詢雙方的努力下,取得了以下項目成果。
1.  為A省電力公司和X、Y供電兩試點單位培養了一批崗位說明書與流程管理理論和實操較扎實的人員,提升了企業的軟實力。
2.  分別提出符合A省電力公司和X、Y供電兩試點單位實際情況并有針對性解決措施的《項目調研報告》,從全系統、全局層面進行了分析與思考。
3. 重新梳理、規范了崗位設置和崗位編制,三單位分別形成了《崗位設置表》。
4.  結合國家電網人力資源管理信息管理相關規定,統一規范了系統的崗位分類與崗位編號,形成了《崗位類別與崗位編號說明表》。
5. 三試點單位分別形成了規范的、系統的《部門職能說明書匯編》。
 6. 三試點單位分別形成了規范的、系統的、全面的、標準的《崗位說明書和和業務流程一體化建設資料匯編》。其中,A省電力公司機關本部崗位說明書共272份,業務流程共809份;X供電公司崗位說明書共345份,業務流程共519份;Y供電公司崗位說明書共245份,業務流程共297份。
7. 為對一體化的成果實現持續的推動及動態的管理,制定了《部門職能說明書和崗位說明書管理制度》和《流程管理制度》。

六、項目啟示與思考

    1.  國企改革的思考
自“電力體制改革”的“廠網分離”以后,電力企業和資產被全面重組,在經營模式、生產運作、人員管理等方面都發生了非常大的改變。特別是在電力體制改革到現在的六、七年時間,電力行業一些改革取得了顯著成績,各地電網、電廠發展能力日益提升。通過電力行業結合其它國企的改革,我們也發現,在改革過程中,仍會不斷出現這樣或那樣的問題,影響和羈絆著企業的發展,需要我們予以解決,主要體現在以下幾個方面。
(1)國企改革的認識還不到位
首先,國企的改革是國家一項戰略、全局性的舉措,是全社會的事情。其次,國企改革是對國企的發展前景、企業出路、國力增強的綜合考量,企業所有成員的認識都應提高到為企貢獻、國家發展的思想境界。但現在,很多員工的思想認識和價值取向難以統一,現代企業管理意識淡薄,容易出現企業管理者不愿意放棄眼前既得利益,民營資本變相奪取國有資產,企業職工消極參與的諸多情況,加大了改革難度。
(2)國企改革的配套政策不健全
國有企業管理的改革與創新,是一項綜合性、系統性工程。勞動用工制度、人事制度、分配制度、激勵政策、保障性制度及退出政策等配套措施也必須一起改革。配套措施的改革與建立若相對滯緩,必然會打擊了員工的改革積極性,必然會影響到產權制度改革的效率和質量,必然會影響到企業經營的效率提升。
(3)國企內部的改革不到位
在現有企業改制后,企業沒有建立起以法人治理結構為核心的完善的現代企業制度,仍然存在股權結構不合理、國家股所有者缺位、高層人員的激勵和約束機制不健全、監事會形同虛設等問題,直接影響企業發展戰略、組織架構、管理模式、內部激勵、企業文化建設等諸多方面,影響了企業競爭力的加強和提升。
面對新形勢、新任務,國有企業改革也進入了新的發展階段。針對新時期經濟社會發展變化為改制企業帶來的新特點,國企的改革必將繼續不斷推向深入。同時,在社會環境和企業管理快速變化和發展的今天,在世界新一輪的經濟結構調整中,那些關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域,增強企業競爭力至關重要。因為,增強了國有企業的競爭力,則代表著我國對經濟發展“控制力”的增強,抵御風險能力的增強。
作為一些行業國企的發展,在現有體制之下,如何增強企業活力、提高工作效率和增進企業效益成為了國企該迫切思考的問題。所以,企業現代化制度的建設,企業的務實的管理創新和管理基礎的夯實,成為了企業首要的工作重點。
2.  咨詢項目管理的啟示
成功的項目管理使得我們必須關注質量、成本、時間三主要素。其一,質量,是指項目的成果水準是不是符合預期的期望,有沒有實現預期的功能和得到預期的效益。作為成功的項目管理,必須實現質量、成本與時間的平衡與期望的一致;其二,成本,項目是不是在預算內準時完成承諾的成果;其三,時間,就是我們是不是在計劃期內準時完成項目成果。
結合A省電力公司的此次項目,我對企業在推進咨詢項目提出一些經驗與啟示。
(1)公司領導的重視
“火車是否跑得快,全靠火車頭來帶”,企業的領導者是企業的領航者,對于一個咨詢項目,公司領導的重視與行動支持尤為重要。在國企中,推行一個項目,特別是一個大型項目時,領導一定得體現出高度重視姿態,關鍵的會議一定要安排時間來參與,關鍵的階段一定要予以把關。同時,應在恰當的時間、場合,重視、肯定咨詢顧問的作用。
(2)成立各級項目組
省公司機關本部和兩試點單位就本項目分別成立了項目領導小組、項目組(下面成立了工作組)及項目執行小組,明確了各個項目的職責與權限,并給予了一定的獎勵措施。
特別是工作組的設立,是我們這次項目的一個嘗試,在前期與企業交流時,我們就提出這個想法,得到了A省電力公司領導的大力支持。在項目實施的過程中,工作組全程參與,與顧問組一起辦公,對項目的成功,工作組起到了非常重要的作用。
例如:工作組的任職要求與職責如下所示:


(3)變革思想的樹立
國企的改革,尤其是人力資源管理的改革,不是一件簡單的事情。首要的是從上到下統一大家的思想和觀念。所謂“觀念一變天地寬”,企業要有不斷超越自我的決心,這樣才能接受新的思想,才能頂住舊文化、舊體制、舊制度所帶來的阻礙,才能使企業的變革有可能真正的帶來實效。
這一方面,A省電力公司在“績效管理工程”這個項目上上做得非常好。首先,省公司黨組高層進行了多次的討論,統一了推行績效管理和基礎管理體系必要性的認識,并確定為公司年度的工作重點并進行了三年規劃。其次,召開了職代會進行討論,聽取了員工的意見,提升了員工層面對推動變革的認識。再次,通過會議、學習、競賽、外出培訓、內訓等形式多樣的方式進行了項目前期的鋪墊。最后,顧問組進入后,除了統一培訓外,編制針對此項目各階段的“理論與操作手冊”;設計了簡報,定期出版,達到了思想、知識的不斷傳播,使全員跟著項目而動。
(4)全員參與
國企改革的項目往往涉及企業的各個層面,比如說人力資源管理的崗位說明書、薪酬、績效等一些體系的建設都與各崗位密切相關,企業各層級人員若沒有參與到其中而不理解。那么,這項工作、這項變革推動起來肯定困難異常,也取不到很好的效果。
在項目實施過程,公司領導在該參加會議的時候參與會議、該參加討論時參與討論、該下定決策時下決策;公司各級管理者也能承擔其各自的職責,積極地配合、參與到項目實施中來;公司員工關心著項目的實施過程,能主動參與、積極配合,那么這個項目的實施肯定就有了成功的基礎。
(5)項目過程控制
成功的項目過程控制,必須牢記項目管理的“三要素”,實現時間、成本與質量的平衡與期望的一致。
在項目管控中,項目計劃的制定與推動是極其重要的,直接影響到項目的進度、成本和質量。仝博咨詢根據項目實施情況,事前就制定整體的項目執行計劃、項目月計劃和周計劃、并通過項目階段匯報來實施項目計劃與推動。但是,有些項目偶爾也會超出項目執行計劃,延期了項目結案時間。這種狀況主要取決于項目負責人,若項目負責人執行力高、執行力強,項目都會得以在規定時間內完成,反之,則不然。所以,企業選定一個稱職的項目負責人至關重要。
(6)對項目成果的持續推動
國際質量管理體系ISO9000有一個核心的理念是“持續改進”,著名的管理大師戴明提出“PDCA管理循環”及海爾張瑞敏創出“OEC管理法”,這些都提出了一個理念,企業管理是動態的,是需要不斷的去推動、持續的發展與完善的。
一個咨詢項目完成后,所形成的項目成果,并不代表項目的終結,只能說是一個新的階段的開始,要在以后的日常實踐中不斷的加以創新完善、持續改進,方能使項目成果逐步發揮價值。
3. 企業務實管理的思索
崗位說明書和業務流程一體化建設思路的提出,是仝博咨詢前期與A省電力公司進行了多次的交流、了解了A省電力公司的情況后,提出的一個企業管理創新思路。該思路本著基礎管理回歸的思想,通過把崗位職責與業務流程緊密的結合(該業務流程建設部分是流程的“創始階段”,如圖3-7),切實解決企業各崗位“做什么”和“如何做”的問題。反過來說,企業應該思考一個簡單的問題,你企業是不是真的明確規范了各崗位的職責、杜絕了崗位職責重疊、不清、漏項等問題,也就是說,各崗位是不是真的很清楚他崗位應該“做什么”,清楚了“做什么”,那他是不是很清楚這些事項該“如何做”?做這些事項的各項程序、步驟和方法是否清楚?如果沒有,那么,做為企業就應該思索在這個層面上該如何改變,以期實現員工的職業化運作了。

 

 

七、后記

此次,A省電力公司的崗位說明書和業務流程一體化的建設取得了明顯成效,為第三階段績效管理的成功推動打下了一個堅實的基礎,也理清了企業的基礎管理。
就在我接到公司的要求,要寫一個“崗位說明書和業務流程一體化的建設”案例時,A省電力公司剛剛完成全系統“績效管理工程”表彰會,對一些先進的集體和個人在項目中取得的成功進行了表彰,標示著A省電力公司績效管理工程取得了階段性的成效。之前,國家電網公司在北京召開了2009年全員績效管理經驗交流會,國家電網公司和包括A省電力公司在內的6家直屬單位人力資源部做了經驗交流發言,國家電網公司肯定了A省電力公司績效管理工程所取得的成績。

(案例執筆:張承志)


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