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【電力行業】如何進行有效的崗位評估

如何進行有效的崗位評估

一、企業背景
DD電力公司成立于1984年,系W省電力公司直屬特二型企業,下設城區等五個供電局。局本部設有17個部(室、中心)和高壓調試所、線路所。擔負著某地區六市(縣、區)近5900平方公里的供電任務。現有職工1245人,其中,專業技術及管理人員共 458人,占36.8%;大專及以上文化程度770人,占61.85%。
全局擁有35kV及以上變電站共70座;主變容量達420.38萬KVA;35KV及以上輸電線路1597.502km。固定資產達到22.4億元。

二、項目立項
隨著電力行業的薪酬及績效管理制度系統建設,W省電力公司也從06年開始著手進行人力資源變革。伴隨著行業的人力資源改革趨勢及公司業務發展及管理水平提升的需求,公司內部管理系統承載的壓力逐步增大,各項管理機制的基礎管理系統面臨著新的巨大挑戰。為了增強企業對人力資源的吸引力,保障企業的穩步持續發展,公司管理層希望通過借助外腦,進行相關人力資源管理體系的改革,夯實公司的基礎管理,為推進企業人力資源管理的戰略升級,全面打造和提升企業的核心競爭力,最終推動企業的戰略實現和可持續發展奠定堅實的基礎。
仝博咨詢通過前期與W省電力公司及DD電力公司的多次企業管理培訓合作,建立了雙方互信合作的基礎。鑒于仝博咨詢前期在電力行業的成功咨詢案例,W省電力及DD電力公司向仝博咨詢拋出了橄欖枝,雙方建立了合作關系。通過初步交流,仝博咨詢提交了整體人力資源改革項目運作方案。為了找準本次人力資源咨詢項目實施的切入點,準確界定項目實施的核心問題、達成項目目標,仝博咨詢與W省電力公司、DD電力公司進行了長達半年時間的溝通和準備,并且派顧問師對DD電力公司的公司現狀進行了預調研,對公司的崗位設計及薪酬管理等現狀進行了預調研分析,最終雙方確定:梳理現有的組織機構及定崗定責,從崗位評價著手,打破過去傳統的等級工資制結構,建立具有激勵性的薪酬機制。以此為契機,揭開了DD電力公司的人力資源改革序幕。

 

三、項目實施
為了保證客戶公司崗位評價結果的公正性、公平性及有效性,保證薪酬管理方案的針對性及可操作性,本次項目實施分五步走,詳見圖10-1所示。


在項目立項階段,仝博咨詢就對客戶公司進行了預調研,對客戶公司進行初步了解并提出項目建議書,正式確定了雙方合作的范圍、方式及時間等,于6月底召開了啟動大會,對全員進行宣傳、介紹,在員工中進行造勢,點起了客戶公司“崗位評價”之火。
項目啟動后,連續進行了近三個月的時間。盡管薪酬方案設計本身并不復雜,但本次方案設計是以崗位評價結果為基礎,結合企業的實際現狀及未來發展規劃進行設計的,因此在崗位評價之前,必須先理清楚下面一些問題:客戶公司的組織機構及業務流程是否清晰、順暢;部門職能界定是否清晰?崗位設計是否合理?崗位職責是否明晰?薪酬支付策略、薪酬結構、級別體系是否發揮了薪酬本身的激勵功能?是否需要調整?現有的薪酬管理、人員管理方法、目前存在的問題,對于公司的管理存在哪些影響等等。

(一)深度調研
為了弄清楚這些問題,仝博咨詢師在項目一開始便在預調研的基礎上對客戶公司展開了深度調研,并采用調研分析模型(見圖10-2)對調研數據進行診斷分析。

 

通過調研分析模型,仝博咨詢顧問組收集客戶公司相關的資料,進行仔細閱讀及研討,擬定調研訪談的主題及有針對性地進行問卷設計,深入一線的訪談調查,以及資料、問卷數據的對比分析及討論等,對整個企業的管理現狀進行全方位系統的調研及診斷分析,梳理出客戶公司人力資源和管理問題背后的癥結:
通過大量的訪談和問卷分析,仝博咨詢師開始揭開一個個具體問題的面紗,逐步探尋出面紗下面的實質:
第一,組織機構趨于穩定合理化,組織職能分配相對比較清晰。
DD電力公司隨著改革力度的持續加大加深,不斷進行組織機構設置的優化和調整,組織機構趨于穩定、合理,職能分配也相對比較清晰。
組織機構是否穩定合理化、組織職能是否清晰明確,將影響著崗位的工作職責、職權、工作結果、溝通關系等因素,從而也會影響到崗位測評的結果;因此,只有在組織機構、職能分配確定情況下,才能有效開展崗位測評工作。DD電力公司已經基本具備了開展崗位測評的基礎。
第二,部門或崗位的職責分工有待進一步梳理、明確。
調研中我們發現部門或崗位間存在著互相推諉或扯皮的現象,究其原因主要是:業務流程不合理、本位主義嚴重、員工主動性不夠以及部分職責存在重疊、交叉或空白以及多頭領導的情況。
第三,員工對現行的薪酬滿意度較低。
公司目前一直沿用93年時期制定的崗級工資制,薪酬結構較為復雜。尤其是企業經營發展已經進入21世紀,傳統的工資制度仍在繼續沿用,員工對目前薪酬分配存在諸多不滿,如不公平、不合理、缺乏彈性,沒有激勵作用等等;對于崗位級別的確定和績效薪金相關系數的制定也存著在各類疑問。
同時,除了員工崗位發生變動、職務晉升之外,崗位工資級別基本沒有變動,崗位工資的激勵效果基本沒有表現出來。而薪酬晉升是實現薪酬激勵的有效途徑,通過分析,在DD電力公司的薪酬體系里,薪酬晉級的途徑比較單一,還起不到應有的激勵效果。
第四,績效考核很難執行,員工收入與業績掛鉤難以實施。
目前績效薪金占工資總額的30%~50%,較符合員工的期望比例;但能讓績效薪金發揮應有的激勵作用還在于考核過程和結果的是否公平合理、績效工資基數的確定是否科學;員工關注的是獎金如何來分,而部門關注的是目標達成情況,在二次分配上平均主義、大鍋飯更為顯著,未能真正與工作業績掛鉤,除了犯比較大的錯誤,忙閑、干好干壞基本是一樣的,績效薪酬還不能真正體現員工績效實現的情況。
第五,現有工資水平無法客觀公正體現崗位之間的價值差異。
隨著企業的不斷發展和深入改革,企業價值觀和戰略已經有了很大的調整,許多部門、崗位的職能與職責調整與變化較大,原先的評價體系所構建的等級工資制在某種程度上很難適應現在的要求,已經不能充分體現崗位的價值。
所有上述組織問題和人力資源問題交織在一起,產生的后果是:公司整體運行效率低下,管理上疲于應付,組織沖突頻繁,員工工作動力不足和不滿情緒嚴重。公司的人力資源部壓力大、頭緒多,終日就事論事、疲于應付。在這種情形下,誰也提不出能夠從根本上系統解決問題的思路和方案,甚至沒有空閑的時間和富裕的精力去思考這樣的問題。
這時候,作為獨立的第三方專業機構的仝博咨詢,就顯得特別重要。仝博咨詢顧問小組對問題進行識別、分析和診斷,協助客戶人員跳出“盲人摸象、就事論事”的狀態,對問題的形成及其解決方向建立起了一個邏輯清晰的系統觀念。仝博咨詢對整個公司人力資源管理現狀的分析思路和診斷結論更加打動客戶,得到了客戶公司高層人員及項目組成員的一致認可,這也就使得項目毫無意外地過渡到了第二階段,開始了真正的重頭戲。

(二)方案設計及實施
在設計具體方案之前,首先需要跟客戶充分溝通,確立對待問題的正確態度。我們需要清醒的是,問題的形成不在一朝一夕之間,問題的解決同樣也不是一朝一夕能夠實現的。DD電力公司許多管理習慣的改變、人員管理意識的培養和能力的提升,必然需要一個過程。從這個意義上講,找到問題的根源加上合理的解決思路和方案,問題只解決了一半,后面的一半則需要持續的推進和執行。因此,管理者既不能掉以輕心、輕視管理,也不能因為問題的存在而動搖對管理的信心。解決管理問題,耐心很重要!DD電力公司要做好長期作戰的準備,將組織能力的發育和管理水平的提升進行到底。
經過雙方反復溝通、討論,我們明確了具體的解決思路和方案,其基本邏輯如圖10-3所示:

 


1. 明確戰略定位,清晰業務關系。
顧問組匯同項目組以及公司領導,就公司目前的戰略定位進行研究、討論,確認由過去的“重生產”轉變成“生產、營銷齊頭并進”的戰略經營模式,并在此基礎上重新梳理相關的業務流程及相互關系。
2. 基于戰略導向的組織結構調整。
在明確戰略經營方向的基礎上,將營銷由一個單純的職能部門轉為中心運營模式,以服務客戶為第一宗旨,重新整合設計生產、營銷的相關職能,實現“以中心為依托,小部門專業化職能運作模式”,在切實保證生產的同時,更好地為客戶提供優質服務,保證企業和客戶實現雙贏。
3. 責權劃分和職責描述
組織就像一張地圖,在確定了戰略目標、業務關系和組織機構之后,就必須確定每個點上承擔角色的員工以及他們的責權范圍、相互之間的關系等。所以在組織結構明確之后,人員配置和責權清晰就成為主要問題。為此,仝博咨詢做了大規模的培訓和指導,協助客戶公司在結構最終確定之后,完成新的結構下的部門職責描述、崗位職責描述和責權劃分等工作。
通過部門職能及崗位說明書的編修工作來明確各部門職能、各崗位工作職責及崗位職責目標,為崗位評價有效實施做好堅實的基礎。具體做法如下:
第一,明確副職的管理指揮線和匯報線,以降低負責人的管理幅度,通過設置副主任來進一步強化部門的管理;
第二,解決兼崗現象:建議將所兼崗位上的職責劃分到兼崗人所在崗位的職責內,取消此崗位;或者確因業務或工作量的因素保留所兼崗位,以報酬方式給予兼崗津貼;
第三,強化部門職能及崗位說明書編寫、管理和運用的相關理念和技能,建立部門職能及崗位說明書的編寫規范,加強部門職能及崗位說明書編寫過程的管理,準確描述各部門、各崗位的職責、應負責任與績效標準以及任職者的基本任職資格條件和上下級工作組織關系等。
4. 崗位評價
薪酬的實質是企業對員工貢獻的一種補償,因此,薪酬制定要全面考慮員工對企業的各種貢獻,即包含兩部分內容:員工所處的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗位上為企業創造的價值,即崗位評價是有效建立薪酬管理體系的基礎。
仝博咨詢經過多年的企業咨詢服務實踐,總結出了自己的一套崗位評價運作流程,詳見圖10-4所示。


(1)前期準備
前期準備工作包括以下四個方面的內容:項目調研、項目啟動、崗位說明書修訂以及崗位評價方案設計,其中前三項內容已在前文中進行介紹,下面重點談談崗位評價方案的設計。
崗位評價方案設計時應重點考慮以下幾個方面的問題:
明確企業的價值導向:向責任重、貢獻大、能力要求高的關鍵崗位傾斜;向生產營銷一線傾斜;向工作業績突出的優秀人才傾斜。
基于此,我們設計崗位評價的幾大因素,各評價因素及其相互關系如圖10-5所示:

 

確定崗位評價原則:明確崗位評價工作應遵守的基本原則,保證崗位評價的客觀性和準確性。
確定崗位評價方法:確定有效的崗位評價方法及相應的評價程序和組織實施流程。
評價崗位等級:運用有效的崗位評價系統,對DD電力公司的各個崗位進行評價,確定每個崗位的等級和內部價值排序。
在此基礎上編制崗位評價管理辦法及崗位評價操作手冊,在管理辦法中確定了以評分法為評價辦法及工具,設計了有關的組織方式等。我們在采用評分法進行崗位評價方案設計時通常包括以下五個步驟,如圖10-6所示。

 

而操作手冊則是為評價人員掌握評價方法所編寫的工具書,對組織流程、要素的解釋及注意事項進行了詳細的描述,給評價人員在進行評價時提供參考依據。


(2)組建評價小組
仝博咨詢的顧問師經過十幾年的企業實踐經驗,總結出一套有很強適應性及可操作性的評價流程,其中就包括評價成員的選擇。評價小組成員全部由企業內部人員組成。根據公司規模大小及經營性質的不同,評價小組一般由15~30名成員組成,為了保障評價結果的公正性及有效性,確保評價專家組成員的素質,我們對評價成員做出了明確的規定,即評價成員必須是:正直誠實,公正客觀;具有較好的群眾基礎;在公司的工作時間較長(可根據公司實際情況明確界定工作年限),熟悉公司及各部門崗位情況;有一定的文化層次,至少有大專學歷水平等。
(3)評價小組培訓及崗位試評價
對由企業內部人員組成的崗位評價小組成員進行培訓,目的是為了讓這些人員了解崗位評價概念,明確崗位評價的目的、意義及崗位評價的程序,掌握評價工具應用方法。除了理念培訓以外,就是實際操作技能的培訓,即通過組織評價成員進行崗位試評價,讓他們掌握實際評價的方法和流程。崗位試評價的結果可以作為正式崗位評價時重要的參考依據。崗位試評價過程,也是方案的驗證與完善的過程,因此,試評價環節必須引起企業足夠重視,并由工作組成員進行有效組織,保證試評價的培訓及方案的功能得以充分實現。
(4)標桿崗位評價及部門崗位評價
基于專業化分工的特點,企業內設置的崗位一般都分類較多較細,但相關崗位之間又有一定的相似性;而崗位評價是一件耗時耗精力的工作,需要投入相當多的人力、時間及精力,如果對全部崗位進行評價,會造成重復勞動。鑒于此,我們一般采取選擇一定比例的標桿崗位對其進行評價,其余崗位則由相關各職能部門自行組織評價。標桿崗位選取的原則如下:
◇ 各專業、各工種比較全面的覆蓋,但不面面俱到;
◇ 標桿崗位的選取體現崗位層級差異,高、中、初各層次崗位均有選擇;
◇ 對標桿崗位實行總量控制,標桿崗位的數量占需測評崗位總數的三分之一左右。
在進行標桿崗位正式評價時,所有評價成員分成三個小組,每個小組5~10人,三個小組在組長的組織下負責對所有要素進行評價。
在進行標桿崗位正式評價前后,各職能部門內部按照以下要求自行組織部門內所有崗位的評價工作:
◇ 由部門正職和副職共同評價(主管級以上);
◇ 部門內部評價小組成員應在兩人以上;
◇ 人力資源部可應邀參與;
◇ 部門統計出評價結果并提報人力資源部。
(5)評價結果統計
為避免評價結果統計過程中人為因素產生的不公正性,所有評價結果均由顧問師收回并首先對評價結果進行技術修正,然后交由咨詢公司統計人員進行統計匯總,最后由顧問師基于評價結果制作崗位評價序列表(參見表10-7所示)。對部門自行評價的非標桿崗位由顧問師與項目工作組共同協商,基于與標桿崗位評價結果的對比,采取插值的方法將其進行歸類,統一到崗位評價序列表中。

(6)評價結果的審核及確認
評價結果由公司高層領導進行最終確認,如發生對評價結果有質疑,則由領導組和項目組共同研究予以調整。對評價結果進行調整時需關注以下三種情況:
◇ 公司戰略發展傾向對崗位價值的影響
◇ 崗位市場價值對崗位內部價值的影響
◇ 公司薪資制度平穩過渡對崗位的影響
(7)確定薪級薪檔表
基于評價結果,考慮到公司的崗位及人員現狀等因素,設計相應的崗位評價點值分布表(如下表10-8所示)及崗位評價點值標準表(如表10-9所示)。

 

 

 

 

 

根據評價結果,對應上述點值分布表,形成公司崗位薪級薪檔表,如表10-10所示。

 

5. 薪酬管理體系構建
如果從強調人力資源功能技術改進的項目角度來看,似乎這個項目涉及的人力資源管理的內容太少,但我們的切入點是人力資源管理所出現的各種問題,過程中對于企業問題的系統診斷,對于戰略-結構-管控-權責的系統梳理,是人力資源各項功能模塊制度設計所必不可少的前提條件。仝博咨詢理念反復強調的是,組織是一個系統,管理問題大多都是系統問題。因此,在本案中,從最初的訪談開始,在人力資源相關問題的發現和確認過程中,仝博咨詢師就同時在腦子里盤算著相應的人力資源制度設計方法、相應的工具和技術的應用方式。在組織結構設計和職責描述的過程中,我們也同時地開始了崗位評價及薪酬管理體系設計,同時給予客戶公司其他人力資源模塊改進的建議和方法。總體而言,本次項目設計的核心原則包括:
強化新結構下部門的職能劃分和業務流程及標準的明確,崗位的責任和權限,員工的報酬由其所承擔崗位職責的大小、對企業貢獻的大小決定。
增強員工對報酬中浮動部分的認識,浮動收入與員工的工作表現、員工所在部門的績效,以及企業的總體績效掛鉤,增強員工的企業責任感。
在保證由崗位級別、部門職能差異所決定的常規秩序之外,通過各種職業通道的組合設計,實現員工依據能力的縱向或橫向流動,從而實現員工的職業發展和激勵。
注重人力資源相關功能模塊制度的組合設計,保證模塊之間的互相匹配和促進,比如薪酬設計時崗位工資與績效工資的比例及關聯,薪酬設計與職業通道的匹配,績效考核與員工個人職務晉升及薪酬晉升的結合,績效考核與培訓需求分析及培訓計劃的制定實施的結合等等。

五、咨詢項目成果的應用
仝博咨詢的服務理念是:不僅僅提供咨詢報告,而且還跟蹤指導實施,這一點對人力資源咨詢項目而言,尤其重要。人力資源咨詢項目在短期內很難看到效果,因為人力資源管理系統的發育本身需要一個過程,客戶公司人員的人力資源管理水平的提升和經驗的積累也需要一個過程,這就決定了人力資源項目的實施輔導很重要。擁有豐富的實踐經驗、能夠基于方案本身靈活地調整實施辦法,對客戶提供后續的實施輔導,是咨詢能力強弱的重要體現。
因而在最后一個環節——制度的發布、應用及完善過程中,仝博咨詢始終如一地在現場指導、協助客戶推行實施,直至方案最終得到有效應用。本案例中,實施進程如下:經過系統的設計、研討、論證及有效地培訓及組織,經過幾輪調整,至2007年底完成了組織結構的調整和人事任命安排,亦完成了崗位分類、定級以及崗位晉升通道的設計。基于公司重點工作安排等因素,一年后在上級單位的有關文件精神指導下,我們又為客戶提供了后續的調整指導服務,完成了薪酬分配測算,新的薪酬方案于2008年底正式執行。新的組織結構和人事調整在經歷了將近一年的運轉之后,基本上順暢,各部門的工作陸續開始有了顯著的進展和成效,管理效率有了顯著提升,員工滿意度和工作積極性有了顯著提高。

六、思考與啟示
中國企業中存在著一個普遍現象:組織能力的發育滯后于業務規模的增長,人力資源隊伍跟不上企業前進的步伐。當企業在業務增長驅動下走向規模化經營或集團化管理時,原來的管理部門和人員往往不能及時完成從單一業務管理到綜合管理的角色轉變和能力升級,引發公司職能弱化和缺失。本案中,客戶公司委托的是崗位評價咨詢,但項目的展開,從問題識別、分析診斷到解決方案,都始終都遵循著一條邏輯主線:戰略定位明確——組織結構調整——定崗定責定編——崗位評價——薪酬管理體系構建——制度實施及完善。正是這樣一套系統思維的確立,確保了后續的薪酬方案設計變成為客戶向企業管理水平升級的水到渠成的結果,以及關注組織能力的發育、管理水平的提高、人才隊伍的成長,從而對客戶走向未來具有了戰略性的意義。而在操作策略上的過渡方案安排,則保證了現實操作的可行性和平穩性。
需要值得注意的是:機會隨時可能來臨,但人才隊伍的成長與培育需要一個過程,需要逐步建設與企業發展戰略相適應的企業文化作為培養人才的溫床,因而勢必需要一代又一代的企業領袖和他們的管理團隊長年累月、不辭辛勞、永不懈怠的努力和堅持傳承。

(案例執筆:雷光萍)

 


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